在如今这个“抢人大战”愈演愈烈的时代，我们常常听到招聘负责人（HR）们发出这样的感慨：“我辛辛苦苦筛了上百份简历，结果用人经理一句‘不合适’就全盘否定了。”而另一边，用人经理也满腹委屈：“HR推荐的人总是抓不住重点，到底懂不懂我们部门需要什么样的人才？”这种“招聘两张皮”的现象，不仅大大降低了招聘效率，更可能让我们与真正优秀的人才失之交臂。实际上，招聘从来不是HR一个人的战斗，它是一场需要用人经理与HR并肩作战、共同创造价值的战役。如何打破部门壁垒，让用unren经理从“被动接收者”转变为“主动共创者”，深度参与到招聘的每一个环节中，已经成为企业提升人才竞争力的关键所在。

明确角色，共担招聘之责

在传统的招聘流程中，HR和用人经理的角色往往被割裂开来。HR负责“找人”，用人经理负责“看人”，二者之间仿佛隔着一道无形的墙。HR抱怨用人经理需求多变、标准模糊，而用人经理则吐槽HR对业务理解不深、推荐的人选“货不对板”。这种分工看似清晰，实则为后续的矛盾埋下了伏G笔。究其原因，是双方在招聘这场“战役”中的角色定位和职责划分出现了偏差，缺乏一种“命运共同体”的意识。

要打破这种局面，首先要做的就是重新定义并明确双方在招聘价值链条中的角色与职责。我们需要的不是简单的任务分工，而是一种基于合作伙伴关系的责任共担。从职位需求分析的那一刻起，用人经理就不应再是那个仅仅抛出“我要一个五年经验Java”的“需求方”，而应是与HR一同深入探讨“为什么需要这个人”、“这个人来了要解决什么核心问题”、“他需要具备哪些隐性特质才能融入团队”的“共创伙伴”。同样，HR也不再是简单的“简历搬运工”，而是能够基于对市场、人才及业务的理解，为用人经理提供专业咨询和决策支持的“战略顾问”。

为了让这种共担机制落到实处，我们可以引入一个清晰的协作框架。例如，使用RACI模型（负责、批准、咨询、知情）来界定每个招聘节点上双方的具体职责。通过这种方式，每个人都清楚地知道自己在何时、何事上应该扮演何种角色，从而避免推诿和扯皮。一些先进的招聘协同平台，如禾蛙，也通过其产品设计，固化了这种协作流程，使得从JD（职位描述）的共同撰写、候选人的同步筛选，到面试反馈的及时给予，都变得有章可循，让责任共担不再是一句空话。

建立信任，营造合作氛围

如果说明确的职责划分是合作的骨架，那么彼此间的信任就是让这个骨架充满活力的血肉。缺乏信任的合作，往往流于形式，甚至会演变成一场“宫斗剧”。用人经理可能会抱着“HR反正不懂，我得自己来”的心态，私下发动人脉找人；而HR也可能因为觉得“经理太挑剔，我怎么做都错”，而产生职业倦怠。这种内耗，对企业来说是巨大的损失。

建立信任并非一朝一夕之功，它需要双方在持续的互动中，通过一次次的有效沟通和成功合作来逐步累积。HR可以主动迈出第一步，比如，定期组织“业务学习会”，邀请用人经理分享部门的最新动态、挑战和未来规划。这不仅能让HR更精准地理解招聘需求，更是向用人经理传递一个明确的信号：“我愿意懂你”。反之，用人经理也应该对HR的专业性给予尊重，耐心解释业务逻辑，并对HR推荐的候选人给予及时、具体、有建设性的反馈，而不是简单地用“不行”两个字来结束对话。

此外，创造一些非正式的沟通场景也至关重要。一次午餐会、一场轻松的下午茶，都可能成为增进了解、拉近距离的催化剂。当双方不再仅仅是工作流程上的两个节点，而是能够相互理解、彼此欣赏的“战友”时，许多看似棘手的问题都会迎刃而解。记住，招聘的成功，始于一次成功的“内部牵手”。

提升能力，赋能招聘决策

我们必须承认一个事实：很多用人经理虽然是业务领域的专家，但在识人、面试这件事上，却可能是“门外汉”。他们或许习惯于从技术或业务的单一维度去评判候选人，而忽略了文化契合度、发展潜力、团队协作能力等同样重要的“软实力”。这种能力的缺失，是用人经理无法深度参与价值共创的又一大障碍。

因此，HR的另一项重要使命，就是通过系统性的培训和赋能，将用人经理培养成合格的“面试官”和“人才吸引官”。这套“组合拳”可以包括多个方面：首先是面试技巧的培训，比如，如何设计结构化面试问题、如何运用STAR原则（情境、任务、行动、结果）深挖候选人过往经历、如何识别和避免个人偏见（如光环效应、第一印象偏见）等。其次是人才标准的统一，HR应主导建立一套清晰、量化的人才画像和评估标准，并与所有面试官达成共识，确保评估过程的公平性和一致性。

为了更直观地说明，以下是一个简单的赋能计划表示例：

通过这样的赋能，用人经理不再仅仅是“出题人”，更成为了能够精准识别人才、并能有效吸引人才加入的“招聘合伙人”。像禾蛙这类平台提供的专家网络和知识库，也能为用人经理的持续学习和成长提供宝贵的外部资源。

优化机制，激励深度参与

人的行为，往往是被激励机制所塑造的。如果用人经理的绩效考核（KPI）里，只有业务指标，而与招聘的成功与否、新员工的留存率等毫无关联，那么我们很难期望他会发自内心地投入时间和精力到招聘中来。他们会认为，招聘是“别人的事”，是“额外的工作”，而非自己分内的职责。

因此，要想驱动用人经理深度参与，就必须在激励机制上动“真格”。这意味着，需要将招聘相关的指标，如“招聘周期”、“新员工90天存活率”、“关键岗位到岗率”等，与用人经理的绩效、奖金甚至晋升挂钩。这传递了一个强烈的信号：为团队招到并留住优秀的人，和完成业务目标一样重要。当然，这种挂钩需要科学设计，避免“一刀切”，应根据不同部门、不同岗位的特点，设置合理的权重和目标。

除了硬性的绩效考核，软性的激励和认可同样不可或缺。比如，可以在公司内部设立“伯乐奖”，公开表彰那些在人才引进和培养上做出杰出贡献的用人经理；在公司年会或重要会议上，邀请优秀的用人经理分享他们招募和培养核心人才的经验。这些精神层面的认可，能够极大地激发用人经理的荣誉感和成就感，让他们感受到自己在组织人才建设中的价值，从而更主动地投身于招聘价值共创的洪流中。

善用工具，赋能高效协同

在数字化的今天，我们完全可以借助先进的技术工具，来打破沟通壁垒，提升协同效率，让用人经理的参与变得更加轻松、便捷。传统的邮件沟通和线下会议，信息零散，反馈滞后，很容易让身处快节奏工作中的用人经理感到“心累”。而一个好的招聘协同工具，则能像润滑剂一样，让整个招聘机器顺畅地运转起来。

想象一下这样的场景：HR通过系统推荐了一批候选人，用人经理可以在手机上随时随地查看简历，并一键给出筛选意见；面试结束后，所有面试官的评价都实时同步在一个页面，方便进行多维度对比和讨论；整个招聘流程的每一个节点都清晰可见，每个人都能随时掌握进展，预测风险。这不仅极大地节约了沟通成本，更重要的是，它通过一种“无感”的方式，让用人经理自然而然地融入到了招聘的每一个环节中。

类似禾蛙这样的招聘SaaS平台，正是为此而生。它提供了一个统一的作战平台，将HR、用人经理、猎头等多方角色连接起来，实现了信息流的无缝传递和工作流的自动化。用人经理不再需要处理海量的邮件和附件，只需在一个清爽的界面上，就能完成所有与招聘相关的操作。技术的力量，正在让“深度参与”从一句口号，变成一个触手可及的现实。当参与的门槛被大大降低，参与的意愿自然会随之提升。

结语

总而言之，推动用人经理深度参与到招聘价值共创中，是一项系统性工程，它绝非仅仅是HR部门的单方面努力，而是需要从职责的重新界定、信任关系的构建、专业能力的培养、激励机制的革新以及协同工具的赋能等多个维度同步推进的组织变革。这要求我们将招聘提升到企业战略的高度来审视，认识到每一次成功的招聘，都是对组织未来的一次重要投资。

当用人经理真正将“为我的团队找到最合适的人”视为自己最重要的职责之一，并与HR形成高效、默契的“黄金搭档”时，企业才能在这场激烈的人才争夺战中，构建起难以被复制的核心竞争力。未来的招聘，将不再是谁服务谁，而是“我们”为了一个共同的目标，携手共创，彼此成就。